Palautetta pöllötellen

Net 2020,  1.6.2020

”Palaute muuttuu ratkaisevasti, kun unohdamme ulkopuolisen tarkkailijan roolin ja asetumme vastaanottajan onnistumisen avustajaksi, pöllöttelemään asioita hänen kanssaan tulevaisuuteen katsoen”, näkee organisaatioiden kehittäjä Jarmo Manner.

Palautetta pöllötellen

Jarmo Manner kävi avaamassa palautteen salaisuuksia Fujitsun virtuaalisessa esimiesiltapäivässä. Hänen mielestään palaute on epämääräinen ja mystifioitu termi: ”Kun puhumme palautteesta, puhumme välillä kehityskeskusteluista, välillä suorituksen johtamisesta, toisinaan käyttäytymisestä.”

”Jos vastaus on palaute, niin mikä on kysymys? Kysymys kuuluu: miten voimme oppia uutta? Millaiset tavat tukevat oppimista yksilönä tai ryhmänä? Palautteen idea on, että yksilöt ja organisaatiot oppivat”, hän muistuttaa.

”Epämääräisesti annettu palaute ei auta ihmisiä oppimaan. Pahimmassa tapauksessa se heikentää tuloksia. Lempeäkään arviointimme harvoin muuttaa muiden käyttäytymistä. Yleensä se tapahtuu vain silloin kun toinen on harjaantunut ottamaan vastaan palautetta ja muuttamaan suoritustaan sen pohjalta – kuten esimerkiksi huippu-urheilijat tai esiintyvät taiteilijat tekevät.”

Tiimin osana eikä ulkoa

Palautteeseen liittyvä haaste on se, että asemoidumme helposti arvioimaan toista ulkopuolelta. Esimerkiksi palautetta antava esimies tarkastelee tiimiläisensä suoritusta ikään kuin systeemin ulkopuolelta. ”Roolissaan esimies on kuitenkin osa systeemiä. Jos toinen epäonnistuu, entä jos mietinkin ensiksi, miten itse voin muuttaa omaa toimintaani tai olosuhteita, että toinen onnistuisi paremmin. Se on voittaja-asenne”, Manner näkee.

Hän haastaakin tutkimaan, toimisivatko toiset näkökulmat, roolit ja ajattelumallit paremmin.

Yksi hyvä tapa keskustella henkilön toiminnasta on käyttää roolikäsitettä: miten ymmärrät roolisi, miten otat sen, toimit ja kehityt siinä. ”Mitä enemmän kykenemme ottamaan joustavasti erilaisia rooleja, sitä helpompi meidän on löytää vaihtoehtoisia malleja toimia ja sopeuttaa käyttäytymistämme tilanteisiin. Tekemisen tarkastelu roolien kautta mahdollistaa hankalienkin aiheiden käsittelyn”, hän toteaa.  

Arvioinnin kohteeksi joutuminen käynnistää helposti puolustusreaktion. ”Kun luomme uutta palautekulttuuria, neuvon pyytäminen näyttäisi olevan toimivampi lähestymistapa: Anna minulle joku vinkki miten voisin toimia tilanteessa”, Manner ehdottaa.

Vaihtoehto arvioivalle palautteelle on myös ohjata henkilöä käyttämään omaa arviointikykyään. ”Erityisesti aikuisen oppimisessa keskeistä on, että hän arvioi omaa toimintaansa.”

Palautteenanto vaatii pöllöttelyä

Daniel Kahneman, joka sai 2002 Nobelin palkinnon käyttäytymistaloustieteestä, osoitti kollegojensa kanssa, että toimimme pääsääntöisesti kahdessa eri tilassa. Tilat ovat paljon merkittävämpiä kuin persoonallisuuspiirteet.

Suurimman osan ajasta toimimme nopean ajattelun ja toiminnan tilassa. Jarmo Manner on nimennyt sen gepardi-tilaksi. Se on tuttuja asioita toistava automaattiohjaus, jolla saamme paljon aikaiseksi. Siinä tilassa ei kuitenkaan ole tilaa palautteelle.

Palautteen antaminen vaatii rauhoittumista hitaaseen ajatteluun. Tätä Manner kutsuu pöllöajatteluksi. ”Kun saamme itsemme pysähtymään ja rauhoittumaan, muutumme heti fiksummiksi. Palautetilanteessa kysymys on siitä, miten saan itseni pöllöksi ja toisen pöllötilaan, jotta meitä olisi kaksi pöllöttelemässä.”

Välissä on mangusti, joka koettaa hahmottaa, onko ympäristö riittävän turvallinen, että siinä voi rauhassa funtsia, vai onko parempi valita gepardi-tila.

Keskeinen kysymys palautekulttuurissa onkin, millaisen luottamuksen ja psykologisen turvallisuuden ilmapiirin pystymme rakentamaan ja miten suhtaudumme virheisiin. Jos koemme, että turvallisuus on heikko, sujahdamme gepardi-tilaan, jossa ei ole tilaa uuden oppimiselle.

”Miten pöllöilisimme myönteisessä mielessä aroistakin aiheista? Miten luomme turvallisen tila, jossa voimme pohtia, mitkä asiat vievät keskustelua eteenpäin? Miten saan itseni pöllöksi ja tuon toisen pöllötilaan?”, Manner kysyy.

Arvioijasta onnistumisavustajaksi

Tutkimusprofessori Jari Hakasen tutkimus palvelevasta johtamisesta näyttää, että eniten työskentelyä vie eteenpäin, kun olemme onnistumisavustajia jonkun toisen ihmisen ajattelun kehittämisessä, tavoiteasetannassa ja onnistumisen arvioinnissa.

Mannerilla on kokemusta menetelmän toimivuudesta muun muassa aiemmasta myyntijohtajaroolistaan. ”Kun annoin porukan asettaa omat tavoitteensa, he asettivat kovempia tavoitteita kuin itse uskalsin pyytää. Lisäksi he ylittivät ne kaikki.”

Mennyttä koskevan feedbackin asemesta Manner suosii feed forward -tulevaisuuspalautetta, jolle löytyy myös suomennos: ediste. ”Annamme siis edistettä tulevaisuuteen. Kun menneisyyttä emme voi muuttaa, miten toimimme tulevaisuudessa paremmin?”

Käytännön sovellus siitä on ihannetilan kautta suunnittelu. Miltä hyvä näyttää? Millainen olisi maailman paras saavutus? Millä askelilla pääsemme sinne? Mikä olisi paras tapa onnistua? Millaisia vinkkejä haluat sinne pääsemiseksi? Millainen voisit olla parhaimmillasi, mitä voimavaroja sinulla on jo ja mitä teet lähikuukausina kehittyäksesi?

”Myönteisyyden kautta pääsemme käsittelemään yllättävän isoja juttuja”, Manner vakuuttaa.

Teksti: Terhi Ogbeide 

Jarmo Manner on työskennellyt parikymmentä vuotta organisaatioiden kehittäjänä ja ylimmän johdon coachina. Ennen konsulttiuraansa hän työskenteli 15 vuotta it-alalla johtotehtävissä, pisimpään myyntijohtajana. Viime vuodet hän on tuottanut käyttäytymistieteelliseen tutkimukseen perustuvia, psykologisia taitoja kehittäviä verkkovalmennuksia Academy of Brainille.

Jarmo Manner

Lisätietoja
info@fi.fujitsu.com

Julkaistu Net-lehden numerossa 2020,  1.6.2020

Facebook  Twitter  Google  LinkedIn